本文仔細地分析了我國企業(yè)實施ERP系統的發(fā)展和在認識、實施過程中企業(yè)存在的一些問題，并提出了相應的解決對策。引言

從20世紀90年代的后半期到21世紀初這段時期，ERP的引入逐漸成為主角，其應用范圍也從制造業(yè)慢慢地擴展到第二、三產業(yè)。這一時期的ERP應用系統，在不斷的實踐和探索中，應用效果也有明顯的提高。

我國開展ERP的研究與應用到現在已有20多年歷史，期間經歷了由初步應用到推廣應用、由MRPⅡ到ERP、由ERP的技術研究到ERP產品的開發(fā)進而發(fā)展成為ERP產業(yè)的不同階段。

ERP應用系統應用現狀

從總體上來說我國的ERP應用還處在起步初級階段。我國的特大型、大型工業(yè)骨干企業(yè)約有25萬家，目前已實施或準備實施的ERP特大型、大型骨干企業(yè)約有十幾萬家。我國的中小型企業(yè)共有1100萬家，中小型企業(yè)將近60%以上的企業(yè)已經有了部門級別的信息系統，例如財務軟件、OA辦公自動化系統等，但ERP的普遍使用率較低。

過去，我國大部分的企業(yè)認為可能不需要信息系統。但是近年來，企業(yè)家逐步認識到運用先進信息技術、建立現代的管理制度的重要性。自從有了這個意識，很多企業(yè)都開始實施ERP軟件。但是在行業(yè)中的大面積推廣應用還是很少，同時也存在很多的問題。

企業(yè)管理中ERP應用系統存在的問題

1、投資不理性，盲目上ERP項目

第一，對ERP缺乏正確認識。認識上的錯誤會導致許多企業(yè)將ERP項目預算中的90%都花到購買功能齊全的ERP軟件上，從而忽視了企業(yè)本身的需求，也忽視了對員工的培訓和整個系統流程的調整。

第二，缺乏可行性和需求分析。企業(yè)在進行ERP投資決策時，往往缺乏全面、準確的可行性分析，盲目地引進ERP軟件。

2、管理基礎薄弱

我國許多的企業(yè)都是通過家族企業(yè)發(fā)展而來或是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉型而來的，其管理的基礎相對薄弱，治理人治多于法制，管理制度并不規(guī)范。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈管理會牽涉到企業(yè)的采購、供應、人力資源、財務、設備、生產、銷售等。因此如果沒有良好的管理基礎而光去實施ERP，對于實施ERP的企業(yè)也將是致命的。

3、員工素質較差，專業(yè)人才缺乏

這包括四個方面，第一，ERP需要進行管理方面思想的創(chuàng)新，企業(yè)流程的重組，而企業(yè)的管理層通常局限在原有管理體制和思維基礎上；第二，企業(yè)的業(yè)務人員缺乏培訓，對新的管理思想和技術知識不能很快地接受、了解；第三，由于企業(yè)的各部門職責不清，在實施ERP過程中，各部門會相互推諉責任，最終會造成信息化進程失敗；第四，缺乏精確運用ERP系統的人才以及對計算機技術知識與企業(yè)管理知識熟悉的復合型人才。

4、對ERP的投資回報期望存在偏差

一些企業(yè)認為ERP系統是萬能的，認為企業(yè)所有的問題都可以通過實施ERP解決。其實ERP解決的問題是企業(yè)競爭中最關鍵的問題——資源配置及效率問題以及由此而引起的成本問題，但是它不可能解決企業(yè)所有的問題，如企業(yè)戰(zhàn)略選擇、企業(yè)制度確立、企業(yè)融資、企業(yè)文化塑造等。

企業(yè)管理中ERP應用系統實施中應采取的對策

1、實施前對可行性進行充分分析，選擇合適的軟件

在企業(yè)的管理結構不斷地得到改進的過程中，同時需要實施咨詢機構、軟件廠商以及用戶的一同參與和有效的配合才能完成。因此，在軟件選型的同時，要考察供應商的技術支持力量、發(fā)展戰(zhàn)略等，以確保實施過程中可以得到必要的技術支持。選型的最重要的問題在于企業(yè)對自身的需求把握，弄清楚軟件的管理模式以及其功能是否與企業(yè)發(fā)展需求相吻合，因此這需要應用者對企業(yè)的自身環(huán)境先行分析調查。調查內容應涉及企業(yè)的需求、人員編制、業(yè)務流程、存在的問題以及設備、技術、產品、財務、人事、客戶、供應商等各個方面的數據。在調查的基礎上，再進行分析、歸納，按照全局性、整體性的原則進行集成。在自身了解基礎上，合理地對軟件進行深入的認識，再綜合考察ERP提供商的品牌、實力、實施經驗、技術支持以及響應速度等，形成綜合的ERP應用可行性分析報告。

2、加強項目管理

首先要合理制訂系統的、詳細的、務實的和動態(tài)的項目規(guī)劃，并采用新的計劃以不斷適應外界環(huán)境的變化；其次，精心組織項目小組，包括小組的結構、項目的經理和成員、建立項目管理的規(guī)范，還要對項目的經理充分授權，項目經理要身先士卒確保項目進度與成本控制；再次，項目實施中的重要事宜應得到明確的和及時的決策；最后，各個部門必須主動參與。

3、視分層次、不間斷的人員培訓

ERP培訓是一個面向管理者與全體員工的系統工程，這需要管理者與全體員工共同的支持與協助。企業(yè)的“一把手”對ERP的實施起到了決定成敗的作用；中基層的管理者和全體員工是ERP的最終用戶，他們是保證ERP正常運轉最直接的操作者，他們是否可以理解自己所做的每一次操作和輸入的每一個非常簡單的數字在整個系統的基礎性作用，決定了整個系統的成敗。所以ERP培訓是要把ERP系統中所蘊涵的全部管理思想傳遞給整個企業(yè)的管理者和全體員工。

4、貫穿風險防范于ERP實施過程

ERP系統的應用可以說是一項高風險、高投入的項目，其成功與否受到很多因素的影響，從最開始的系統選型到后來的上線實施，整個過程中都存在種種風險。因此，企業(yè)家們有必要對風險有足夠的認識，同時建立一套完整完善的風險管理機制，以提高ERP系統實施的成功率，從而提高整個企業(yè)的管理水平。

這其中包括了多種風險，例如理念抽象風險、業(yè)務流程重組風險、選型風險和實施風險。其中實施風險還包括目標侵蝕風險、業(yè)務中斷風險、財務風險等。

結論

企業(yè)在選擇、實施ERP的過程中，為保證ERP實施的成功率，本文認為應做到以下幾個方面：從企業(yè)、項目、人員以及風險方面做到合理的定位、分析與把握，重視ERP實施的階段性進行。

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